Recupero crediti: l’evoluzione continua

Intervista al dr. Massimo Romani, Credit Manager

Le significative trasformazioni registrate nel mondo economico-finanziario nell’ultimo decennio hanno mutato profondamente il volto del recupero crediti, stravolgendo pratiche operative consolidate e determinando una nuova galassia di players.

Ripercorriamo le tappe più significative con il Credit Manager dr. Massimo Romani.

“Fino al 2009-2010, prima cioè della grande crisi economica scatenata dallo scoppio della bolla americana dei titoli emessi su Mutui Subprime – erogati a clienti con basso profilo creditizio e con insufficienti garanzie personali e reali – il recupero crediti all’interno delle aziende era in effetti visto quale «male necessario», non inteso dunque come «centro di valore», ma piuttosto come «centro di costo». In sostanza, «quelli del recupero crediti» erano visti come «quelli che rischiavano di mettere i bastoni tra le ruote a chi faceva fatturato». Per la serie: «voi esistete perché noi vendiamo»”.

“Facevano eccezione a questa percezione comune solo le istituzioni finanziarie – di emanazione bancaria o indipendenti – che svolgevano la loro attività nel mondo del Credito al Consumo e parzialmente nel Leasing, che già da tempo avevano compreso l’importanza di una corretta gestione del cliente finale, «grande e reale valore aziendale». Un approccio, quest’ultimo, che presupponeva uno sforzo importante in termini di investimenti in infrastrutture tecnologiche, processi ad hoc e personalizzabili, risorse appositamente skillate e formate, così da poter individuare tempestivamente l’eventuale l’impagato, intervenire in modo adeguato e con le soluzioni migliori, con l’obiettivo di riportare in bonis il credito e continuare a garantire all’azienda il Cash Flow mensile atteso.

In sostanza, le società finanziarie sono state le prime a creare la c.d. «catena del valore», fondata sulla stretta condivisione e collaborazione strategica tra la Direzione Commerciale e la Direzione Crediti. Una catena che nasce quando si vende e termina con l’incasso. Se non c’è chi fa rientrare i soldi usciti, la catena si interrompe ed il valore non si realizza.

La crescita esponenziale dei volumi di crediti erogati dal comparto finanziario, in quegli anni, ha propiziato il proliferare di Società di Recupero Crediti, specializzate – in base a territorio, dimensioni e competenze – su differenti attività (Phone Collection, Recupero Domiciliare, Informazioni Commerciali) e su differenti livelli di gravità dell’impagato (scaduto, incaglio, sofferenza)”.

Poi gli effetti della crisi d’oltreoceano, che dal 2010 si sono prepotentemente manifestati anche in Italia.

“I clienti hanno iniziato ad avere problemi occupazionali, da qui le inevitabili, connesse difficoltà a far fronte ai debiti precedentemente contratti e – dunque – l’aumento dei crediti in sofferenza. Insomma, anche quei clienti storici che fino ad allora avevano onorato con regolarità e per lungo tempo tutti i prestiti contratti, hanno cominciato a non rispettare più le scadenze. Matura a questo punto un passaggio sostanziale: non erano più (solo) i cattivi clienti ad essere gestiti da «quelli del recupero crediti», ma anche quei clienti che avevano dato – e continuavano a dare – valore all’azienda.
Questo progressivo deterioramento della qualità dei crediti in portafoglio ha dunque imposto anche a chi non aveva precedentemente investito in una struttura specializzata nella Gestione e Recupero dei Crediti, di correre ai ripari in tempi rapidi, creando una propria struttura interna o affidandosi all’outsourcing, totalmente o solo per alcuni processi”.

A differenza delle istituzioni Finanziarie, il sistema Bancario non era organizzato ed adeguatamente strutturato per far fronte al problema dei crediti deteriorati, i Non Performing Loans.

“Questo ha determinato nel sistema bancario una massa di NPL che nel 2016, per i soli crediti classificati a Sofferenza, ammontavano ad oltre 200 miliardi di euro. Quindi, la corsa all’acquisto di portafogli NPL – ormai registrata da alcuni anni – da parte di grandi Fondi di Investimento Internazionali, dotati di grandi disponibilità economiche, ma spesso sforniti delle competenze specifiche richieste per una corretta valutazione dei portafogli di crediti, della loro conseguente probabilità di recupero e per la corretta valutazione degli asset sottostanti nel caso di credit Secured. Nonostante la presenza di numerosi player nel mercato degli NPL, più o meno specializzati, e la indiscutibile necessità da parte del mondo bancario di smaltire queste enormi masse di crediti dai propri bilanci al fine di liberare risorse finanziarie oggi “bloccate”, la forbice tra la domanda e l’offerta è ancora troppo ampia.

Motivo? La persistente insufficienza della qualità dei dati messi a disposizioni dalle cedenti, che non permette valutazioni più puntuali e predittive da parte degli investitori, ed il carattere non adeguato, realistico ed aggiornato dei valori delle garanzie sugli asset sottostanti ai crediti secured utilizzati dalle banche per il calcolo della svalutazione dei crediti in bilancio. Queste differenze tra domanda e offerta e la difficoltà nel concludere operazioni di cessione ad un prezzo “congruo”, determina per le banche una maggiore necessità di capitale a copertura delle perdite e per gli investitori la necessità di creare curve di incassi attesi, spesso troppo ambiziose e non in linea con la reale capacità e probabilità di recupero”.

Com’è dunque articolato, allo stato attuale, il mondo delle Società di Recupero Crediti?

“Credo si possano individuare due grandi filoni. Da una parte le società che operano, con attività di Phone Collection e/o attività Domiciliare, dietro mandato diretto dagli Originator o dagli Special Servicer operanti su portafogli di NPL. In questo caso, la società di recupero opera per un periodo limitato definito dalle mandanti, a seconda dell’attività e del livello di impagato affidato (30-60-90 gg.), e, nel caso di gestione di NPL, non hanno rapporti diretti con la cessionaria.

Poi ci sono le società che operano con mandato diretto dagli Originator, ma hanno anche una struttura interna dedicata e specializzata nella gestione di portafogli di NPL in qualità di Special Servicer o Sub Servicer nominati dall’investitore/cessionario. In questo secondo caso, l’attività svolta è di lungo periodo (in base al Business Plan definito per l’investimento) ed il Servicer, oltre a svolgere tutte le fasi della gestione del portafoglio – a partire dall’invio delle lettere di comunicazione dell’avvenuta cessione del credito da parte dell’Originator, all’attività di recupero stragiudiziale e giudiziale, e non ultima la gestione degli incassi e di eventuali conti correnti dedicati – deve avere anche la capacità di analizzare il portafoglio, costruire cluster omogenei per i quali definire, implementare e monitorare adeguate strategie al fine di efficientare il recupero ed ottimizzare i relativi costi e produrre adeguati reporting a supporto dell’investitore. Questi soggetti, oltre ad essere di norma molto più strutturati, possiedono un elevato know-how nella big data analisys, riuscendo pertanto a supportare l’investitore anche nelle attività di Due Diligence propedeutiche all’acquisto del portafoglio e se del caso a costruire le curve di recupero future”.

Come si pone il recupero crediti nel settore merceologico delle Utilities?

“Si tratta di un mercato, pensiamo a quelle energetico, sempre più concorrenziale, che ha vissuto più di chiunque altro il fenomeno del “Turismo Energetico” e quindi la connessa necessità di dotarsi di specifiche strutture interne di gestione e recupero dei crediti, anche se spesso facenti parte della struttura commerciale o di back-office. Il recupero stragiudiziale in questo ambito, per caratteristiche e peculiarità del prodotto, viene svolto principalmente  attraverso attività epistolare e successivamente di recupero telefonico. Anche in questo settore, negli ultimi anni, abbiamo riscontrato un maggior ricorso da parte delle Società fornitrici alla cessione dei crediti definiti a sofferenza, aprendo così un nuovo filone di attività nella gestione di portafogli NPL.

Per finire, a mio parere c’è ancora molto da fare nel credito commerciale B2B, comparto nel quale da poco tempo le aziende hanno iniziato ad affrontare seriamente il problema delle insolvenze prendendo coscienza quindi della necessità di strutturarsi per un corretto equilibrio tra fatturato e cash flow circolante”.

 

A cura di Raffaella Ascione